“Siempre, ante una crisis del orden que sea, hay un segundo nacimiento”
Ricardo Lobera es director de Programas de Executive Education en Iese. Formado en el equipo de coaching de la escuela, licenciado en CC.EE., Empresariales y Derecho y Executive MBA también en IESE, el desarrollo de competencias de liderazgo y la gestión de equipos de alto rendimiento los ha desarrollado también en la Unidad de talento de la conocida Escuela de Negocios que ha estrenado nueva edición gallega de su Programa de Desarrollo Directivo.

El sector ¿condiciona a la hora de dirigir o todo es cuestión de sumar y restar?
Los problemas de las empresas son muy parecidos, luego cada una tiene sus especificidades sectoriales pero al final hablamos de problemas financieros, de problemas de operaciones, de liderazgo, problemas comerciales o de marketing… Al final hay una similitud entre las dificultades que ven los directivos en su empresa. Por eso, de lo que trata el programa no es tanto de dar esos conocimientos para resolver problemas, sino de desarrollar las capacidades y las competencias de liderazgo necesarias. Y poder adoptar buenas decisiones ante problemas que non son operacionales, que no tienen soluciones mágicas y que cada uno, dependiendo de las circunstancias del momento y del sector requieren de una solución diferente […]
¿Esta edición del Programa de Desarrollo Directivo (PDD) en Galicia trae algo nuevo, algún cambio? Por ejemplo en 2020 llegaron dos módulos nuevos centrados en Negociación e Comunicación.
Que es de las ediciones mas númerosas de los últimos años, con 35 alumnos y una diversidad importante. Hay gente de empresas corporativas, gente emprendedora también y directivos de empresa. Es un grupo muy bueno en calidad personal y profesional con mucha diversidad de sectores, alimentación, automoción, construcción, lácteo…Tenemos a directivos del mundo del gas como Reganosa, está a punto de venir el director del Puerto de Ferrol, gente del mundo de la gestión acústica, del sector del transporte como MRW, del mundo farmacéutico y de las vacunas, de GKN, que es automoción, de Abanca, de agencias de publicidad, de El Corte Inglés, del gremio de las pizarras con Cupa, de Finsa, de empresas familiares como Cofrico, del mundo lácteo viene un directivo de una cooperativa, del sector tecnológico y de la abogacía también, del software, de nueva Pescanova, del Grupo Calvo, de Viqueira -que es el sector inmobiliario-, de una naviera en Vigo, de una destilería familiar fantástica, del mundo industrial y una directiva de Congalsa.
¿Analizáis, trabajáis con casos reales de cada empresa?
Si, son casos reales de empresas reales que nos permiten contarlo. A veces con los nombres auténticos y otras usando seudónimos, pero son problemas reales. Los usamos para ejemplificar cómo trabajar esa función directiva.
¿Cómo gestionasteis 2020 y 2021?
Tuvimos curso en 2020 pero como se alargó por el tema de la pandemia fue el programa más largo de la historia del IESE porque muchas empresas prohibieron a sus empleados asistir. De hecho todavía tenemos pendiente la fiesta de graduación, la tuvimos que parar… fueron meses muy complicados. Este año va como un tiro.
Por fin será un curso normal y presencial.
Exacto, ya lo es al 100%.
Todo lo vivido ¿es una circunstancia que ha pasado y se ha superado o está habiendo, como se repite, cambios sin marcha atrás en el mundo de los negocios?
Siempre, ante una crisis del orden que sea, hay un segundo nacimiento. Esto nos ha exigido a todos ser muchos mejores en nuestras empresas para sobrevivir. Hemos mejorado en tecnología, por ejemplo, una cosa muy positiva a la que nos ha obligado, ponernos muy al día procesos, en cómo salir al mercado. Nos ha obligado también a que nuestros directivos sean mejores, la gente ha madurado y ha crecido. También se han visto las carencias con gente que ha funcionado mejor y peor. Pero se ha creado un clima de excelencia y aprendizaje, hemos mejorado la gestión del cambio porque las circunstancias nos obligaron. Y luego el IESE contribuye a que esa ola no se pare, a que se mantenga en la cultura de las empresas para que no olviden en época de bonanza. El objetivo es mantener esa búsqueda de la excelencia de manera permanente y no porque haya habido una crisis, sino que esa manera de trabajar buscando la integridad y un enfoque humanista se haga ya habitualmente. Y también ayudamos a crear un clima de optimismo, que hace mucha falta. […]
¿Crees que existe lo que se llama un “liderazgo femenino”?
Lo que creo es que es muy importante que nuestros equipos sean diversos. Está claro que esa diversidad de pensamiento viene marcada por la formación, la educación, la experiencia empresarial y también por el género. Porque hombres y mujeres somos distintos y aportamos cosas distintas. Y es una riqueza tremenda en los equipos tener todo tipo de liderazgos: hay gente que lidera el análisis, gente que lidera la acción, hay quien lidera la estrategia… y que haya diversidad entre hombres y mujeres es bueno porque tenemos diferentes puntos de vista y de entender y diagnosticar problemas. En este programa tenemos 11 mujeres fantásticas de 35 alumnos y nos encanta, ojalá haya cada vez más.
Con toda la experiencia que has ido recogiendo, ¿qué cambios has percibido en la gestión de equipos? Que ves diferente?
Que hoy día solos no podemos, el equipo es fundamental, absolutamente. No podemos jugar a ser Superman, al final se consiguen más cosas, mejor y sufriendo menos con un buen equipo. Es vital. Y rodearse de un buen equipo debe estar acompañado del engachement. Hay que generar un entorno de confianza donde la gente se sienta valorada dentro de un clima de transparencia y donde se pueda decir lo que uno piensa para que el equipo funcione como tal, no sólo como un grupo de colegas que trabajan juntos. Hay que construir buenos equipos y no mediocres, sino con gente mejor que tú. Y una vez lo tienes, conseguir el compromiso de todos. Y la manera es cuidándolo, que haya una ecuación equilibrada entre lo que le pides al equipo y lo que les das.
Me gusta eso de rodearte de gente mejor tú. Es un lujo poder aprender de tus compañeros.
Es un lujo, sí. Y es que además, a tu jefe le pides otras competencias, conocimiento y credibilidad, pero en tu equipo la gente es mejor que sepa más que tú en muchos temas, es clave.
(Extracto de la entrevista publicada en el número 370 – marzo 2022)
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